著眼于2014年乃至未來數年，茅臺酒應該如何設汁和打造自己的增長路徑。這是當前身處調整的茅臺必須要厘清的。
2013年、2014年的白酒行業就像是一塊試金石，尤其對于高端白酒，不僅是對酒企調整應變能力的考驗，更是對品牌成色的一次檢驗。在當今的高端白酒陣營中，被動調整是主旋律，但不同品牌的調整動作仍然有從容和窘迫之別，品牌號召力的強弱，在行業調整的風浪中一目了然。相比五糧液和國窖1573，茅臺的市場表現是最從容的，這種從容讓茅臺在被動調整中依然具有保持自己航向的能力。盡管占據了這種相對優勢，但茅臺的持續前行仍然面臨諸多增長困境，要跨越白酒行業調整的周期，茅臺就必須調整姿態，尋找傘新的增長路徑。
茅臺酒的增長困境
當別人開始收縮戰線，苦練內功時，茅臺選擇了市場放量。繼2013年通過獎勵茅臺酒代理權的方式整合收編了一批業內外大商之后，2014年6月16日，茅臺在其官網發布了一則《國酒茅臺專賣店網絡發展公示》，擬存相關空白市場區域發展國酒茅臺專賣店營銷網絡。茅臺對空白市場的定義是：縣級行政區劃、地級城市、省會城市的空白區、新區和經濟開發區；同時，該區域內未有國酒茅臺專賣店或特約經銷商，并且該區域符合公司開設專賣店的各項條件。只要符合茅臺方面開出的相關條件便可加盟茅臺專賣店體系，成為茅臺酒經銷商。該公示迅速被行業解讀為茅臺降低招商門檻，進一步放量的舉措。
在高端酒行業動蕩中，有收有放，茅臺的“放”與五糧液、瀘州老窖的“收”形成了鮮明對比，并且茅臺的“放”還真能放得開。面對茅臺代理權，當然不少代理商仍然表現出強烈的代理欲望，足見茅臺的強大品牌號召力。但在茅臺表現“游刃有余”的另一面則是茅臺面臨的發展困境。
茅臺面臨的發展困境之一是企業保持持續增長的壓力與行業需求整體萎縮之間的矛盾。從2012年開始，高端酒的供需關系發生逆轉，相關政策的出臺直接導致高端酒消費需求大幅萎縮，供需關系逆轉讓渠道庫存壓力驟然增加，同時也引發了高端酒價格體系的坍塌，從2010年開始短短幾年迅速堆積起來的價格泡沫開始消退。在行業巨變面前，用“船大難掉頭”來形容茅臺這些高端酒企比較貼切。在前幾年行業高速發展形勢的帶動下，茅臺逐步構建起了與旺盛的市場需求相匹配的產能和營銷資源配套體系，但消費需求的驟然萎縮，與酒企高速發展的慣性形成了反差。在應對調整上，茅臺相比五糧液和瀘州老窖更有余地，但也不可否認茅臺保持良性運行的壓力。這種壓力主要來自于兩方面：一是來自地方政府行政干預的壓力，以及企業負責人在國有資產保值增值方面的壓力，二是來自二級市場的業績增長壓力。在這兩方面壓力下，茅臺的增長矛盾似乎變得不可調和。從茅臺最近的業績規劃來看，2014年茅臺上市公司大幅下調增長目標，只有3%。這可以理解為地方政府的行政意志與市場現實之間妥協的結果。但這種增長壓力將持續存存，所以茅臺在控量和放量之間的糾結仍在。這也是茅臺再降招商“底線”拓展空白區域市場為什么會招致行業“非議”的原因所在。
茅臺面臨的發展困境之二是從官酒到民酒的身份轉換，即茅臺對接社會消費者的問題。茅臺是高端白酒的標桿，這是一個共識，但茅臺的高價格也給自己戴上了官酒的帽子。但在去政商務消費的背景下，茅臺酒如何更接地氣是其面臨的問題之一。
價格調整是舉措之一，從2000元／瓶左右下調至1000元／瓶左右，已經讓不少民問的富裕階層丌始嘗試茅臺酒，讓那些具有自主消費能力的富裕階層消費茅臺灑，這應該是茅臺酒價格調整與民間消費對接的臨界點。品牌再造是舉措之二。茅臺酒的品牌文化能否像芝華士等威士忌品牌一樣，不斷為品牌注入時代氣息，讓茅臺品牌隨著時代進步不斷煥發新生命，這是茅臺酒品牌文化與時俱進、與社會和消費者共鳴的新命題。消費者需要的不只是價格理性，更需要品牌感性。渠道再造是茅臺酒對接民間消費者的舉措之三。長期以來，茅臺酒全國經銷商多數是坐商，依靠茅臺強大的品牌號召力便能坐擁財富。但這個時代已經一去不復返了。在新時期，
茅臺酒未來數年
的增長路徑不可
能完全依靠高端
酒這“一條腿”，
構建多元的產品
結構和業務結構
是茅臺業績持續
增長的客觀需要。
茅臺酒對經銷商的要求不應該只是產品供應商，而應該是營銷商和服務商。市場營銷體系的再造是茅臺酒對接民間消費的舉措之四。長期以來茅臺是依靠品牌驅動的營銷模式，在新時期，這種相對粗放的營銷模式將不能適應行業發展。豐富和強化與消費者的黏性和互動，完善和提升高端酒價值體驗將是高端酒營銷的大勢所趨。
茅臺酒面臨的發展困境之三是企業規模增長的需求與超級單品“一條腿走路”之間的矛盾。企業保持持續性增長的壓力和動力仍在，所以推動企業業績規模的持續做大是茅臺不可回避的發展命題。但超級單品的產品結構和經營模式讓茅臺的后續增長缺乏動力，僅靠53度飛天茅臺顯然不足以支撐茅臺這一架超級戰車的持續前行，況且是在高端酒市場整體受挫的背景之下。只有打造和培育多元化的產品增長極，才能加速推動茅臺業績規模的持續快速提升。在茅臺系列酒中能否培育和成長出新的明星產品，對于茅臺酒未來業績的持續增長將至關重要。
茅臺酒的增長路徑
著眼于2014年乃至未來數年，茅臺酒應該如何設計和打造自己的增長路徑，這是當前身處調整的茅臺酒必須要厘清的。有一點是肯定的，即茅臺酒未來數年的增長路徑不可能完全依靠高端酒這“一條腿”，構建多元的產品結構和業務結構是茅臺業績持續增長的客觀需要。
就高端酒而言，茅臺需要轉變增長內涵，重新定義增長內涵。過去數年，高端白酒量價齊升的空前盛況還歷歷在目，這種違背市場規律的增長方式并未引起白酒企業的警惕，反而使其如沐春風。依照一般商品的價值規律，量和價這兩個指標是反向增長的關系，量高則價低，量低則價高。在高端酒消費需求突然萎縮的情況下，量價齊升的高端酒開始回歸商品本質，價格調整的本質就是在量和價之間達到一種平衡。茅臺在高端酒運營上無法逾越這種商品價值規律，體現在長期價格策略制定上，就是茅臺一定要基于消費者定位，在量和價之間找到某個平衡點。茅臺重新定義增長內涵在本質上就是回歸高端酒的商品屬性，從商品價值規律出發謀求增長。
在重新定義增長內涵的基礎上，茅臺酒要積極推動轉變增長方式。茅臺在2013年以及最近擴充經銷商網絡的一系列舉措，實際上就是轉變增長方式的一種嘗試，只不過這種放量嘗試有悖于當前行業形勢以及茅臺作為高端酒的商品屬性。在轉變增長方式上，茅臺應該改變高高在上的品牌思維，奢侈品也不是遠離消費者的，恰恰相反，越是奢侈品越具有相對深厚的群眾基礎。普通消費者對于茅臺酒的體驗是單一的、抽象的，如果茅臺能夠強化地面服務，為目標消費者提供更多人性化的增值服務，形成一種立體化的品牌體驗，這樣無疑將加速茅臺酒在民酒時代的推廣進程。
強化系列酒運營，培育多元增長點也是茅臺轉變增長方式的一個重要方面。系列酒一直是茅臺的一個軟肋。近兩年，茅臺試圖以漢醬灑和仁酒布局次高端，但行業加速調整未能讓茅臺的次高端戰略真正落地，產品價格回落至中高檔水平。如何重新定位和運作系列酒是茅臺必須面對的問題，茅合系列酒的贏弱既有香型等產品層面的原因，比如醬香型白酒消費具有區域性，也有茅臺系列酒運作體制方面的原因，茅臺不妨從這兩方面著手改進。
并購是可供茅臺選擇的一個增長路徑，但茅臺在產業并購方面存在一些不利因素。聯想到去年以及近日五糧液的兩起并購案，茅臺是否也可以采取類似的并購路徑呢？答案有待商榷。茅臺本身是醬香型酒企，而且醬香型酒企的分布具有明顯的區域性，這兩點決定了茅臺在產業并購上存在先天局限性。
從區域增長路徑來看，鑒于醬酒的區域性，茅臺在系列酒推廣上的務實之舉應該是，立足于貴州本土市場以及河南等省外重點市場，推動根據地市場和重點省外市場的深耕，同時借助區域輻射和滲透，逐步帶動醬酒在全國市場的普及。從白灑香型的全國市場分布來看，在濃、清、醬三種香型品類中，醬香型白酒的分布是最不均衡、覆蓋率最低的。茅臺的品牌號召力不等于醬酒的品類普及率，尤其對于茅臺系列酒的推廣，在政商務消費退潮的背景下，扎根區域是務實之舉。
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