1994年，屈振茂調入寧夏農墾局工業開發區，任原料公司經理。三年的時間，為工業開發區建立起有一定規模的蘆筍、番茄種植基地，滿足了寧夏農墾西夏食品有限公司年度生產需求，同時兼任辦公司室主任。為開發區建立起一套行之有效的，比較科學規范的行政管理體系。

　　1996年，寧夏西夏釀酒總廠與寧夏農墾局工業開發區分離，屈振茂分離到西夏釀酒總廠，當時任行政廠長，主管總廠的行政管理工作。總廠剛分離出時，無自己完整的管理體系、模式、制度。屈振茂從零開始，用了三個月的時間，結合現實，為總廠建立起一套較為完整的、規范的扁平式管理模式，制訂出系列規章制度。

　　1997年下旬，屈振茂擔任西夏釀酒總廠經營廠長兼銷售公司經理。主管全廠的銷售、行政、供應工作。他全面主管以后，首先提出了總廠的經營理念：“大家的西夏貢”。在企業內部要求職工“愛企、敬崗”，強調“西夏貢”是我們每一位職工的。同時，在全體代理商中倡導“廠商一家”，在營銷中，屈振茂極力營造出一種積級、和諧的氛圍，真正達到“雙贏”的目的。

　　在銷售管理中，屈振茂先實行“雙提成”制，對總代理實行“基數提成與獎勵提成”制，銷售量越大提成越高，這樣極大地調動了總代理的銷售積極性。同樣在各銷售分公司內部管理中，也實行“雙提成”制，打破過去的大鍋飯制度。當然，他在營銷管理中，同樣也制定過一套嚴格規章制度，防止不良的伴生物現象發生。

　　從1998年起，西夏釀酒總廠發生了質的變化。1997年底，西夏釀酒總廠一舉拋掉了虧損的帽子。1998年底，西夏釀酒總廠，第一次實現了盈利，當年實現利潤260萬元，向國家上交稅金520萬元。在屈振茂全面主持營銷工作以后，他在穩定擴大營銷網絡的同時，注重搜集古西夏酒文化、地域文化。在打造品牌上，注重“誠信”經營。在品牌宣傳中，“西夏貢酒”始終只有一句廣告語：“純糧釀造、貨真價實”。在這種銷售理念下，“西夏貢酒”在寧夏首屆名牌產品評審中，一舉獲得寧夏白酒品牌中的唯一名牌產品稱號，這項殊榮的獲得來之不易。

　　屈振茂同志正是在這種經營理念的指導下，1999-2000年使西夏釀酒總廠發生了質的飛躍。1999年當年實現利潤460萬元，上交國家稅金860萬元。2000年，實現利潤860萬元，上交國家稅金1460萬元。同時，1999年總廠依據銷售量的上升，市場網絡的擴大，現有生產能力已不能滿足市場的需求，開始了二期擴建工程。當年投入1800萬元，將生產能力由原來的3000噸，擴建為8000噸，固定資產由原來的1660萬元，擴大到5200萬元。

　　從2001年起，西夏釀酒總廠不斷地穩定發展，隨著市場競爭的殘酷性，原有的國有體制，嚴重的制約著企業的發展，制約著市場的抗風險能力的提高。屈振茂又把目光盯在了企業改制上，2001年下半年，在他的努力下，改制方案終于在職代會上獲得通過，2002年5月底，西夏釀酒總廠改制成功了，并于2002年9月28號正式掛牌成立了“寧夏西夏貢酒業實業有限公司”。

　　2003年，白酒市場的競爭進入了白熾化狀態。銷售費用、成本翻了幾番，企業利潤幾乎所剩無幾。此時，屈振茂進行了冷靜的思考，面對市場現實，他利用一個月的時間首先深入市場進行調研，征求大小經銷商的建議，然后進行系列梳理。歸納總結出：大品牌打造，雙品牌運作。董事會經過討論，批準了他的這一營銷戰略。年初，屈振茂選擇了一位最具實力的經銷商，給了他一個品牌“大夏貢”，子商標“大夏”，先運作全區市場。公司原商貿公司也采用承包銷售的方式，給了另一個品牌“寧西王”、“西夏王”，兩個子品牌同時動作。經過兩年的動作，利潤保住了，市場穩住了，并有擴大。“大夏貢”成為“寧夏名牌產品”，“大夏”成為寧夏“著名商標”，“西夏王”獲得北京國際評酒會上“布魯塞爾國際金獎”，兩個子品牌打造出來了。

　　在大品牌打造上，屈振茂同志不單是光憑硬廣告的宣傳，而把眼光放在了“社會品牌”打造上。“西夏貢酒業”是個大品牌，這個大品牌要想在消費者心中扎下根，那么光靠廣告宣傳上是不夠的。“大夏貢”上市召開的新聞發布會別具一格，是對全寧夏100名貧困大學生發放助學金，現場發放現金20萬元，政府相關部門、政府相關領導參加、全區主要新聞媒體參加、全區所有經銷商、分銷商參與，一時轟動全區。“大夏貢”一上市就打響了這個品牌。“寧西王、西夏王”上市，他又召開了一個別具一格的新聞發布會，這次是和寧夏民政廳聯合推出，由企業獨家發行的“寧夏壁畫”即開型福利彩票，這次新聞發布會又在社會上引起了不小的反響。

　　改制三年來，屈振茂在董事會的支持下，一直立主打造“西夏貢”這個社會品牌。2003年、2004年兩年的時間，西夏貢酒業與自治區殘聯合作，兩次共招收76名殘疾人就業，并一次性解決社保、醫保、失保，使這些殘疾人與其員工同工同酬，這一活動又在社會上引起了不少的反響。殘疾人、聾啞人誰都不想用，“西夏貢”人確要了，并簽訂了長期的勞動合同，而“西夏貢”并沒有去辦什么“福利企業”，并沒有去享受任何優惠政策。只是為社會分憂，為弱勢群體謀利。同時，三年來“西夏貢酒業”多次參加社會公益活動，光為貧困大學生捐款就達50多萬元。通過這一系列活動的開展，“西夏貢”這個社會品牌塑造起來的企業形象家喻戶曉，大品牌深入人心。屈振茂的這種市場運作模式，在這種白熾化的殘酷市場競爭中，使品牌成熟了，企業發展了，市場拓展了。

　　從2004年起，企業經過改制與發展，已奠定了一定的基礎。他這時向董事會提出了多品牌運作，多模式經營的思路。這一發展戰略的提出，得到了董事會肯定，開始了他多品牌發展，多經營實體的，經營模式運作的市場調研工作。經過一番調研與市場考察，他提出了上兩個項目：一是利用寧夏得天獨厚的枸杞資源，進行枸杞產品深加工；二是上飲料產品。屈振茂經先后采用股份集資入股，總公司投資入股、合資入股的方式籌集資金500多萬元，注冊成立了“西夏貢大夏川飲品有限公司”、“西夏貢清真飲品有限公司”兩個子公司。在籌建的同時，進行新產品的設計，實驗室小樣研制工作。到2004年底，兩個子公司的籌建，新產品的研制工作同時結束。同期2004年上半年第一批試生產新產品“12度大夏紅富硒枸杞鮮果酒”拿到北京國際倫敦評酒會上，一舉獲得“法國國際倫敦評酒會金獎”。其他新產品如枸杞果汁飲料、沙棘飲料、果汁牛奶等也投入批量生產，均一次性通過QS認證，獲得生產許可證。這次多品牌運作，多模式經營的戰略格局的成功啟動，為“西夏貢酒業”走國際化打下了堅實的基礎。

　　2005年，集團化經營的框架已經搭起，公司各方面匯聚的各類管理人才到位。面對這一切，要想使一艘小船母快速、健康、安全起航，那么企業的凝聚力，各類管理人員的高素質尤為重要。他向董事會遞交了一份全員培訓計劃提綱和打造企業文化實施方案。此項管理軟計劃得到董事會的批準，從2005年初到2006年上旬，共舉辦各類培訓，專題講座十五次，進行了四次大型全員團隊集訓，搞拓展訓練，打造團隊。采取請進來，走出去模式的培訓，邀請全區，全國知名專家到企業搞專題講座。一系列的培訓活動，大大提高了全員的素質，特別是管理人員業務素質得到了較大提高。

　　在企業文化挖掘、整理、塑造過程中，屈振茂親自主持企業文化培訓工作，并根據不同群體，親自備課上臺講課，闡述什么是企業文化。在2006年公司全體員工的聯歡晚會上，屈振茂的一首長篇散文詩《心系西夏貢》道出了西夏貢的企業文化素質，員工理解了西夏貢的企業文化，員工身上的原創企業文化，企業多年沉淀下來的文化得到了總經理的肯定。為了使企業文化真正落到實處，屈振茂主持編訂每月一期的西夏貢內部專刊。此專刊上體現員工價值觀：責任在心中，服從無條件；企業價值觀：用心釀造，誠信經營；企業經營理念：大家的西夏貢；企業的發展戰略：做久、做強、做大西夏貢，走集團化經營。

　　西夏貢酒業十年的發展史，傾注了屈振茂太多的心血，西夏貢酒業每前進一步都會灑下他辛勤的汗水。

　　2007年任寧夏、山西商會會長，為山西籍企業家來寧投資，搭建平臺，同時為在寧夏的山西籍企業家創建同政府溝通、協調平臺，團結所有在寧夏的山西籍企業家，發揚光大晉商精神，為寧夏、山西發展做出貢獻。

　　子企業發展，屈振茂付出自己的心血；于家鄉建設，屈振茂盡自己最大努力。

　　1978年參加工作，畢業于寧夏大學行政管理系，職稱為經濟師。

　　1978-1993年屈振茂一直在寧夏農墾系統從事教育工作，從1982年起，屈振茂任黃羊灘農場子弟學校校長兼支部書記。

　　從1994年起，屈振茂調入寧夏農墾局工業開發區，任原料公司經理。

　　1996年底，西夏釀酒總廠從農墾工業開發區分離出以后，屈振茂分離到西夏酒廠，當時任副廠長、主管行政。

　　1997年下旬，屈振茂擔任經營廠長兼銷售公司經理，協助廠長抓好經營管理，主管全廠的銷售、行政、供應工作。

　　2002年，西夏釀酒總廠改制為西夏貢酒業實業有限公司，他任公司副董事長，常務副總經理，兼任西夏貢酒業商貿有限公司經理及法人代表。

　　2003年7月，任西夏貢酒業實業有限公司副董事長兼總經理。

　　2006年兼任西夏貢集團旗下另一子公司西夏貢清真飲品有限公司董事長。

　　1988年，屈振茂獲得寧夏農墾系統優秀校長稱號。

　　1999年，屈振茂獲得寧夏農墾系統中層優秀領導干部稱號。

　　2003年，屈振茂被選為寧夏西夏區政協委員。

　　2004年，屈振茂獲得寧夏100位影響寧夏人物稱號。

　　2005年，屈振茂獲得寧夏十大優秀經理人稱號。

　　2005-2006年，屈振茂連續兩年被評為銀川企業節水先進個人稱號。