江山代有俊杰出，一點沒錯的。

　　眼前的吳光武，神采奕奕，帥氣，利落，年輕的面龐上泛著智慧的光，靈動的目光中透著睿智，藏著慧黠，語珠飛濺時，微微上挑的嘴角掠過一抹孩子般的調(diào)皮。看起來，他還是個孩子，大孩子，然而，年紀輕輕的他已穩(wěn)坐上海冠生園華佗釀酒有限公司總經(jīng)理的寶座，有人曾與他玩笑，打賭他是現(xiàn)今中國酒行業(yè)最年輕的國有企業(yè)的總經(jīng)理，他急得面紅耳赤，雙手亂搖，“哪里，哪里；不敢當，不敢當。”

　　熟知吳光武的人說，“小武是一步一個腳印走出了一片天”。

　　20世紀90年代末，吳光武自江西中醫(yī)學(xué)院藥學(xué)系順利畢業(yè)，一畢業(yè)，他就進入了華佗公司，從事銷售工作，負責(zé)市場的開拓，他從最基層的業(yè)務(wù)員干起，全國各地都留下了他辛勤的足跡。在他的努力下，開發(fā)不了的市場在他手中拿下了；不配合的經(jīng)銷商在他的感召下積極運作市場了；消費者開始關(guān)注“華佗”了……智慧、汗水支撐起他人生的天平。從業(yè)務(wù)員到銷售主管再到部門經(jīng)理，他整整走了7年；又是4年，他從總經(jīng)理助理走到了副總經(jīng)理；2008年，經(jīng)過長達10余年的考驗，業(yè)績突出的吳光武被上級領(lǐng)導(dǎo)任命為“華佗”總經(jīng)理，開始了他的“一攬子”工程。

　　掌舵“華佗”之后，吳光武最大的動作莫過于對企業(yè)進行了徹底的改革，當年，在集團的支持下，引進了一套現(xiàn)代企業(yè)管理運營機制，打破了吃大鍋飯的傳統(tǒng)作風(fēng)，推行人才引進及內(nèi)部競崗制度，組建了一支理論水平高、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的公司領(lǐng)導(dǎo)班子。當問及此際的心情時，他淡定地說，“企業(yè)改革，要有商鞅變法的決心和策略，過程的陣痛我明白，可是我看到的是改革之后企業(yè)那勃勃生機的景象，這才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障”。

　　當年，華佗十全酒事業(yè)部成立，該事業(yè)部是在原來市場的基礎(chǔ)上成立的，全國分4大模塊；隨后，現(xiàn)代渠道事業(yè)部成立，目的是經(jīng)過系統(tǒng)運作達到禮品市場逐年增長30%的戰(zhàn)略目標，和借助KA賣場的曝光率配合主流廣告來樹立華佗品牌支撐點；接著，成立得力勁酒事業(yè)部，實施深度分銷，以餐飲渠道為主戰(zhàn)場，士多店為輔的戰(zhàn)略藍圖。

　　吳的夢想是：在未來3年內(nèi)進軍到行業(yè)前3甲。為此，他要對全國市場進行精耕細作。

　　我們深知，得力勁酒是華佗公司的“奇兵”，營銷團隊也是當年組建起來的，這耗費了吳不少的心血。

　　果真，當我們提到得力勁酒時，吳的眸子晶亮晶亮的，“得力勁酒是華佗公司十年磨一劍的結(jié)晶，延伸著華佗十全酒高貴的血脈，我們有充分的信心運作成全國品牌。得力勁酒事業(yè)部采用的是深度分銷戰(zhàn)術(shù)，在上海借助和酒原有的經(jīng)銷商資源，各區(qū)域發(fā)展一家戰(zhàn)略經(jīng)銷商，并快速地搭建起一支100多家分銷商的團隊，與此同時每個區(qū)域成立一個辦事處，還配備了一支300名左右具有專業(yè)素質(zhì)的銷售團隊，一面協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，一面開展市場推廣活動及終端生動化工作。通過近一年的努力，僅在上海餐飲渠道的銷售就達到了600多萬！2008年底，得力勁酒事業(yè)部已在全國各省市成立了十多個核心辦事處，對當?shù)厥袌鲞M行精耕細作。”

　　那年，華佗公司對市場進行充分的調(diào)研后，吳對享譽海內(nèi)外的華佗十全酒進行了新的定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并推出獨有工藝以黃酒為酒基的新品……24.5度華佗十全酒金標及紅標。從而，華佗十全酒的家飲市場及禮品市場的產(chǎn)品線更加合理化。同時，吳根據(jù)市場實際銷售情況，在陣陣的質(zhì)疑聲中，果斷地在全國范圍內(nèi)對渠道、終端統(tǒng)一上調(diào)價格，保證了廠家、經(jīng)銷商和零售商三方的利潤。華佗公司目前有兩大系列產(chǎn)品，華佗十全酒系列和華佗得力勁酒系列。根據(jù)戰(zhàn)略定位，得力勁酒研制推出了150毫升清爽型保健白酒。新款得力勁酒在同類產(chǎn)品中，無論是包裝、工藝、口感，獨樹一幟，剛推出市場一年，就廣受好評。華佗得力勁酒系列是針對餐飲渠道運作的，從而完善了產(chǎn)品線。

　　不僅如此，吳光武還親自調(diào)研市場，經(jīng)過充分調(diào)研后，他對市場進行了細分，針對不同地域、不同消費需求的人群，開發(fā)出了不同口味的新產(chǎn)品；同時，針對不同的消費市場，華佗公司相繼出臺了不同的促銷政策；而在生產(chǎn)工藝上，他進行了大膽而謹慎的技術(shù)創(chuàng)新，提升了產(chǎn)品質(zhì)量；在包裝上，他奉行著“傳統(tǒng)和時尚交錯，經(jīng)典與時尚并行”的原則，大大提升了產(chǎn)品形象。

　　一時間，追求完美的吳光武忙得不亦樂乎。而市場見證了吳光武的付出，僅2008年上半年，華佗酒在上海銷量達到了2千萬，增長速度達到100%;在全國其他市場，華佗酒也實現(xiàn)了40%的增長速度，超過了保健酒行業(yè)年平均增長20%的速度。當年，“華佗酒”增速高達56%。

　　事實勝于雄辯，吳光武敢為天下先并能出奇制勝的精神在業(yè)界廣為流傳。“站在保健酒行業(yè)，我們看到的是150個億的市場份額；跳出保健酒行業(yè)，站在白酒行業(yè)看，我們搶奪的是5000個億的市場份額。”他隨意的一句話，令業(yè)界同仁刮目。

　　認識吳光武，是2008年《中國酒》作保健酒選題文章，我刊編輯部人員分頭采訪保健酒行業(yè)企業(yè)家時，因為積淀深厚的“華佗”不可或缺，筆者把電話打給自己的朋友——時任華光釀酒藥業(yè)有限公司黨委書記的汪向榮先生求助，他熱情地舉薦了華佗總經(jīng)理吳光武先生，“吳光武是一位年輕有為，才華橫溢、滿腹經(jīng)綸，腦瓜子靈活，具備現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的高級職業(yè)經(jīng)理人。”眼下身兼金楓與和酒兩個公司黨委書記的汪向榮先生這么介紹。

　　撥通電話，耳畔響起清脆的男聲，聽起來年輕而充滿活力，筆者小心翼翼地探尋求證保鍵酒行業(yè)的種種，他不急不躁，娓娓道來，如同一個自由延展的廣角鏡一樣，在吳光武的口中，整個保健酒行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、生存背景、行業(yè)中前三甲品牌的市場攻勢、廠家面貌都一一展現(xiàn)在眼前，他由遠及近，由淺入深，為我們展開了一幅幅鮮活生動的保健酒眾生相。

　　“冠生園華佗公司是個老廠。1957年在海外華僑幫助下，我們開始生產(chǎn)‘華佗牌十全大補酒’。我們同張裕三鞭酒、竹葉青都榮獲過國家銀質(zhì)獎?wù)拢�是果露酒的最高獎項。華佗一直以外銷為主，出口到東南亞、美國、韓國、歐洲等地，基本上有華人的地方都會看得到。在國內(nèi)沿海地區(qū)也有銷售，但沒有抓住市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的機遇做大做強，所以我們現(xiàn)在還屬于區(qū)域品牌。”

　　吳光武從“華佗酒”說起，延展到行業(yè)其他品牌。

　　“進入2006年，勁牌一枝獨大，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，銷售額遠遠把各路諸侯甩在身后，真正成為保健酒行業(yè)的奠基者，‘勁酒雖好，可不要貪杯喲’柔情綿綿的廣告語深入人心，頗受好評，憑借品牌力影響，從而在全國餐飲終端全面開花結(jié)果。而椰島鹿龜酒多年堅持走情感路線，以‘送給父母的保健酒’定位來開展品牌建設(shè)，奠定了禮品市場老大的鞏固地位。可以說，2005年后，保健酒市場開始進入‘類三國’演義時期。各渠道有了領(lǐng)導(dǎo)品牌，跟進品牌不斷面市，所謂的‘勁酒’、‘鹿龜酒’紛紛面市，但都表現(xiàn)平平，沒有一個亮點，幾乎是在被消費者遺忘的角落里掙扎銷售。”

　　年輕的吳光武說起保健酒行業(yè)時頗為老道，身在其中的他是感慨良多。

　　“半年興起一個產(chǎn)品，半年淘汰一個產(chǎn)品，是當前保健酒行業(yè)的一種真實寫照。當然也出現(xiàn)了一炮而紅，迅速占領(lǐng)全國市場的品牌，但由于急功近利，后續(xù)乏力，市場推廣、渠道建設(shè)、終端精細化運作沒有跟上，短時間內(nèi)只能無奈回收戰(zhàn)線，變回區(qū)域品牌。行業(yè)中的這種個案，卻是普遍性。從行業(yè)來說，全國性品牌少，沒有形成大的競爭氛圍，市場活力不夠，也就很難構(gòu)成保健酒的主流消費觀念，保健酒市場要成熟只能是空話。我認為，保健酒企業(yè)首先要面對行業(yè)現(xiàn)狀去探尋適合自己的擴張之路。”

　　深諳行業(yè)現(xiàn)狀的吳光武，在奮力推動華佗前行的過程中，一直在尋找著“適合自己的擴張之路”。他敏銳地覺察到，現(xiàn)在的市場增長主要是一線保健酒企業(yè)的增長，保健酒市場細分越來越明顯，而且出現(xiàn)很大的分化，如以致中和、華佗十全大補酒、三鞭酒為代表的家飲市場；以椰島鹿龜酒、雷允上的炮天紅、朗力福的龜蛇酒為代表的禮品市場；以勁酒、古嶺神為代表的餐飲市場等。若是將保健酒市場分成6份的話，家庭消費占一份，禮品消費占二份，餐飲消費占三份。其中，家庭消費是保健酒市場的根本。

　　鑒于此，吳光武制訂了“華佗攻略”。

　　“我們圍繞著‘華佗’，針對不同的細分市場設(shè)定不同的細分子產(chǎn)品，在家庭消費這塊，我們主打‘華佗十全酒’（原華佗牌十全大補酒），價格是大眾最能接受的十幾元到三十幾元不等；在禮品消費這塊，主打“華佗楠藥酒”——‘楠’就是最頂級的意思，楠藥酒也是我們一個有五十年歷史的老產(chǎn)品，現(xiàn)在，我們正通過重新策劃將這一優(yōu)秀產(chǎn)品推廣出來；在餐飲消費這塊，主要打‘華佗牌得力勁酒’，目標是將保健酒從中低端市場推向中高端，將保健酒在大飯店、高檔餐飲場所形成消費。這些細分產(chǎn)品支撐著‘華佗’品牌大樹，從而形成華佗‘中華神醫(yī)，養(yǎng)生泰斗’的品牌概念。”吳光武笑稱，“要做足、做透‘華佗’品牌的文化內(nèi)涵”。他堅信，市場最終的競爭是文化的競爭。

　　“勁酒是保健酒行業(yè)的優(yōu)秀代表，但并不能完全代表行業(yè)，如果這個行業(yè)只有勁酒，這不叫行業(yè)。一個行業(yè)至少應(yīng)該有兩三個優(yōu)秀的品牌，如同可口可樂和百事可樂，麥當勞與肯德基，茅臺和五糧液。我相信‘并肩’就是力量。所以我非常看重未來的保健酒市場，將來一定是個群芳璀璨的格局。”

　　吳光武說得很堅定；亂中取勝，他有足夠的信心。

　　“我們的目標是，通過5年時間，補好我們的短板，市場銷售同行業(yè)龍頭更加接近，為整個保健酒行業(yè)的發(fā)展寫上漂亮的一筆。”

　　當我們談及金融危機對各行業(yè)的影響時，吳誠懇地說：“今年，對于華佗來說，影響不能說沒有，但不是很大，華佗公司的戰(zhàn)略理念不是追求銷量的猛增，而是轉(zhuǎn)入企業(yè)管理年。華佗多年以市場為導(dǎo)向進行耕耘，是該靜心回歸加強修煉內(nèi)功的時候了，如工廠加強設(shè)備管理，在技術(shù)環(huán)節(jié)上節(jié)能減耗；還要在制度建設(shè)、人力資源管理、財務(wù)管理、市場管理、資源保障、物流配送等方面進行優(yōu)化，尤其是加強職能部門建設(shè)，形成完善的公司管理體系。只有這樣，我們步伐才能走得穩(wěn)，走得更遠！”

　　年輕的吳光武朗朗地笑著，灑落一地的是同他的笑容一般燦爛的陽光。

　　忽然想起吳光武經(jīng)常說起的一句話：“人生的最大遺憾莫過于錯誤地堅持了不該堅持的，輕易地放棄了不該放棄的……”懂得什么時候該握緊，什么時候該放手，這是一種大智慧，更是一種超脫——不是嗎？

　　1991-1993年，就讀于江西南城縣第一中學(xué)；

　　1993-1997.7，江西中醫(yī)學(xué)院藥學(xué)系就讀；

　　1997-200.4，擔任上海冠生園華光釀酒藥業(yè)有限公司銷售部主管、部門經(jīng)理；

　　2004.4-2008.1，擔任上海冠生園華佗釀酒有限公司總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理；

　　2008.1至今，擔任冠生園（集團）有限公司總經(jīng)理助理、上海冠生園華佗釀酒有限公司總經(jīng)理。

　　1993-1997年，江西中醫(yī)學(xué)院藥學(xué)系“優(yōu)秀學(xué)生會干部”、“三好學(xué)生”；

　　1998-1999年，被評為上海冠生園華光釀酒藥業(yè)有限公司“華光精英”；

　　1999-2000年，被評為上海輕工控股集團有限公司“青年崗位能手”；

　　2000-2001年，被評為上海冠生園華光釀酒藥業(yè)有限公司“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨黨員”；

　　2002-2003年，被評為冠生園（集團）有限公司“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀黨員”；

　　2004-2005年，上海市文明班組成員。

　　2008年末始，在《中國酒》雜志上開設(shè)專欄，發(fā)表文章有：《保健酒發(fā)展的關(guān)鍵》（2008年12月刊），《金融危機誰都別想獨善其身》（2009年1月刊），《淡季熱談保健酒》（2009年2月刊），《穿透歷史看“保健”》(2009年5月刊)、《保健酒：路在腳下》（2009年6月刊）等。